Paradokslar

Paradokslar
Paradokslar, bilinen Batı felsefesinin başlangıcına dayanır.Batı felsefesi, yani Eski Yunan felsefesinin ilk düşünürleri paradokslarla ilgilenmişlerdir.Birçok paradoks, bu düşünürlerin isimleriyle anılır.
Paradoks sözcüğü Yunanca“Para : İleri”ve“Doxa : düşünce, inanış”sözcüklerinin birleşmesi sonucu oluşmuştur.Bununla birlikte paradoks sözcüğünün sözlük anlamı ise şöyledir:
“Görünüşte yanıltıcı olan insan, şey ya da durumdur.”
Yukarıda’da belirtildiği gibi paradokslar bilinen batı felsefesinin başlangıcına dayanır.Tarih içinde paradoks olduğu iddia edilen ilk örnek Yunan filozof Epimenides’in“Girit’li paradoksu” dur.Aslında Epimenides’in paradoks olduğunu iddia ettiği önerme bir paradoks değildir.Epimenides “Bütün Giritliler yalancıdır.”demişti.Bu önermedeki mantık hatasını ilgili bölümde açıklayacağız.Epimenides paradoksu olarak bilinen yukarıdaki önerme paradoks olmasa da Epimenides mantığını geliştiren günümüz filozofları “yalan paradoksları” olarak anılan gerçek paradokslar bulmayı başarmışlardır.
Paradokslar çok uzun yıllardan bu yana olmalarına rağmen matematik dünyası paradoksları 20. Yy da keşfetmiş denilebilir.Çoğu milat öncesine dayanan paradokslar ancak 20 yüzyılın sonlarından itibaren matematik dünyası tarafından tanınmış ve tartışılmaya başlanmıştır.Arada geçen yıllar boyunca paradokslar felsefe dünyasının sadece bir kısmı tarafından tartışılmıştır.
Paradokslar karakterlerindeki farklılıklara göre şu şekilde sınıflandırılabilirler:
•Zeno paradoksları
•Russell paradoksları ( Küme teorileriyle ilgili )
•Mantık paradoksları
•Epimenides paradoksları( Yalancı paradoksları )
•Sonsuzluk paradoksları
•Zaman yolculuğu paradoksları

1) Zeno Paradoksları
Zeno, matematik tarihindeki ilk büyük şüphecidir. Paradoksları matematikçileri yıllarca uğraştırmış ve paradokslarının yol açtığı araştırmalar sonucu matematiğin gelişimine büyük katkı yapmıştır.
Zeno’nun doğum ve ölüm tarihleri tam olarak bilinmemektedir. Ancak tahminlere göre Zeno, M.Ö. 495 yılında İtalya’daki bir Yunan kolonisinde doğmuştur. Doğduğu koloninin ismi Elea olduğundan Elea’lı Zeno olarak bilinir.
Parmenides adında bir filozofun öğrencisi olan Zeno, hocasına M.Ö 449 yılında Atina’ya yapılan bir yolculukta eşlik etmiştir. Bu yolculuğun, Zeno’nun geleceği açısından çok önemli olduğu düşünülmektedir. Elea’ya geri döndüğünde politikaya girmiştir. Bu dönemde şehrin gaddar yöneticisi olan Nearchus’a düzenlenen bir süikastta yer aldığı iddiasıyla tutuklanmıştır. Bu suikasttaki rolü yüzünden öldürülene kadar işkenceye maruz kaldığı ve bu şekilde öldüğü söylenir.
Zeno bir filozof ve mantıkçıydı. Matematikçi değildi. Bilinen tek yapıtı Epicheiremata’dır. Bu eserinde özellikle, hocasının fikirleri ve kendi fikirleri üzerine yazılar bulunmaktadır.
Zeno’nun asıl ünü paradokslarından gelmektedir. Zeno’nun 40’a yakın paradoksu olduğu biliniyor fakat günümüze bunlardan yalnızca 8 tanesi kaldı. Zaten Zeno’nun tek kitabının da tamamı şu anda bulunmamakta. Kitabının bir bölümü günümüze kadar korunabilmiş.
Zeno aslında hocası Parmenides’le aynı görüşlere sahip değildi. Parmenides’in savunduğu felsefe, gerçeğin sadece bir tane ve değişmez olduğunu söylüyordu. Ona gore, hareket, değişim, zaman ve çokluk kavramları küçük birer hayaldiler. Zeno’nun paradoksları ise bu görüşün tam tersini kabul ederek yazılmışlardı. Zeno’ya gore gerçeklik tek değildi, birçok gerçek olabilirdi, gerçek saçmaydı ve tezatlarla doluydu.
Dichotomy paradoksu : Hareket yoktur. Çünkü bir hareketin olabilmesi için belirli bir zaman diliminde belirli bir mesafenin yapılmış olması gerekir. Bunun için de istenilen mesafenin önce yarısı, sonar kalan mesafenin yarısı, daha sonra kalanın yarısı vb…gidilmesi gerekir. Ancak herzaman gidilmemiş bir “kalan yolun yarısı” olacaktır. Dolayısıyla hareket hiç başlamamıştır.
Tavşan-Kaplumbağa paradoksu : Hareketli bir tavşan hiçbir zaman kendisinden ilerdeki hareketli bir kaplumbağayı yakalayamaz. Çünkü kağlumbağayı yakalması için öncelikle, seçilen bir anda kaplumbağanın bulunduğu noktaya gelmesi gerekir. Tavşan o noktaya gelene kadar kaplumbağa biraz daha ilerlemiş olur. Daha sonra ilerideki kaplumbağanın o anda bulunduğu noktaya gidene kadar kaplumbağa biraz daha ilerler. Sonuçta kaplumbağa hareketli olduğundan, tavşan, kaplumbağayı asla yakalayamaz.
Ok paradoksu : Zaman “an” lardan oluşmuştur. “An”zamanın en küçük parçasıdır ve bölünemez. Bir ok hareketli veya hareketsiz olsun, aslında ok hiçbir zaman hareket edemez. Çünkü hareketin gerçekleşmesi için okun bir anın başlangıcında bir noktada, anın sonunda da başka bir noktada olması gerekir. Ancak bunun olması için “an” ın bölünebilir olması gerekir ki bu da tanıma gore mümkün değildir. Dolayısıyla ok aslında hareket etmemiştir.
2) Russell Paradoksları
Küme paradokslarının yaratıcısı ünlü İngiliz düşünür Bertrand Russell’dır. Russell paradoksu, mantık ve küme teorisi temeline dayanan paradokslar içinde en ünlüsüdür. Küme teorisi ile ilgili paradoksların yaratıcısı olması sebebiyle bu tarz paradokslara Russell paradoksları denir.
Russell’ın küme paradoksu: Russell’ın küme paradoksu, kendisini eleman olarak içeren ve içermeyen kümelerle ilgilidir. Bunun için öncelikle Greg Cantor’un küme aksiyomunu öğrenelim:
“ Serbest değişken olarak x içeren bir P(x) fonksiyonu, bu fonksiyonu sağlayan elemanların oluşturduğu bir küme tanımlar.”

Russell’ın küme paradoksu yukarıdaki aksiyomla ters düşmektedir.
Russell’ın küme paradoksu şöyledir:
"Çoğu küme, kendisinin elemanı değildir. Yani örneğin tüm kalemlerin kümesi bir kalem değildir. Dolayısıyla kalemler kümesinin bir elemanı olamaz. Bu tarz kümeler için “KEO” kısaltmasını kullanalım.
Bazı kümeler kendisinin elemanıdırlar. Örneğin yukarıdaki kümenin tersini düşünürsek. Kalem olmayan herşeyin kümesi yukarıdaki kümenin tersidir. Kalem olmayan herşeyin kümesi, aynı zamanda kalem olmayan birşey olduğuna göre kalem olmayan herşey kümesinin bir elemanıdır. Yani kendisini elaman olarak içerir. Bu tarz kümeler için “KE” kısaltmasını kullanalım.
Cantor’un küme teorisine ve kabul gören küme teorilerine göre yukarıdaki ik kümenin toplamı herşeyi verir. Yani bir küme ve o kümenin tersinin toplamı, evrensel kümedir. Bu kabulden hareketle tüm kümelerin ya “KEO” ya da “KE” kümelerinin bir alt kümesi olması gerekir. Yani daha basit anlatımla herhangi bir küme, ya kendisini eleman olarak içerir ya da içermez. Bu iki olasılıktan başka bir seçenek yoktur. Ancak Russell, bu iki kümenin de elemanı olmayan bir küme göstermiştir.
Şimdi, “TKEO” adında bir küme tanımlayalım. TKEO kümesi, kendisini elaman olarak içermeyen tüm kümelerin kümesi olsun. Bu küme kendisini eleman olarak içermeyen kümelerin kümesi olduğu için kendisini eleman olarak içeremez. Dolayısıyla bu küme “KEO” grubuna aittir. Bu kümenin, kendisini eleman olarak içermeyen kümelerin kümei olduğunu söylemiştik. O halde, bu kümenin kendisi de kendisini eleman olarak içermediğine göre( bu sonuca bu paragrafın 3. cümlesinde varmıştık) kendisini barındırması gerekir. Yani kendisini eleman olarak içermesi gerekir.
Görüldüğü gibi“TKEO” kümesi hem kendisini elaman olarak içerir hem de içermez. Oysa ki böyle bir küme olamayacağı, yani bir kümenin bu iki kategoriden yalnızca birine ait olabileceğini biliyoruz. Bu durumda ortaya bir paradoks çıkmış oluyor.”
3) Epiminedes Paradoksları
Yunan düşünür Epimenides yarattığını sandığı paradoks sebebiyle Epimenides paradoksları adı verilen birçok paradoksun bulunmasında birinci sebeptir.Kaldı ki uzun yıllar paradoks olduğu düşünülen “Bütün Giritliler yalancıdır” cümlesi aslında paradoks değildir.
“Bütün Giritliler yalancıdır” cümlesi neden yıllar boyu paradoks olarak algılandı?
Olasılıkları düşünelim:
Birinci olasılığa göre Epimenides doğru söylüyor olsun.Bu durumda bütün Giritliler yalancı olamaz çünkü Epimenides yalancı değildir.( Doğru söylediği için)
İkinci olasılığa göre Epimenides yalan söylüyor olsun.Bu durumda bütün Giritliler yalancı değildir.Bunu anlamış oluyoruz.Yani bazı Giritliler yalancı bazıları ise yalancı olmayabilir.Eğer Epimenides yalan söylüyorsa kendisi yalancılar grubuna girer geri kalanların bazıları da yalancı olmayanlar grubuna girer.Bu durumda bütün Giritliler yalancı değildir.Ama bazıları yalancı olabilir.( Epimenides gibi )
Yukarıdaki iki olasılık incelendiğinde ikinci olasılığın bu cümleyi paradoks olmaktan çıkardığını görüyoruz.Bu cümlenin paradoks olarak algılanmasının sebebi ise ikinci olasılığa göre bütün Giritliler’in yalancı olmamasının tüm Giritliler’in doğru sözlü olması olarak algılanmış olmasıdır ki bu yaklaşım yanlıştır.Ancak uzun yıllar sonra bu yaklaşımın yanlış olduğu anlaşılmış ve Epimenides’in önermesinin paradoks olmadığı kesinleşmiştir.
Günümüzde Epimenides’in önermesinden ilham alan düşünür ve matematikçiler Epimenides’inkine benzer gerçek paradokslar bulmuşlardır.Bu paradokslar Epimenides paradoksları olarak bilinir.
“ Bu cümle yanlıştır.”
Eğer yukarıdaki cümle yanlışsa cümlenin doğru olması gerekirdi, eğer cümle doğru ise cümlenin yanlış olması gerekirdi. Dolayısıyla yukarıdaki paradoks gerçek bir paradokstur

Bir başka paradoks da şölyedir:
Elinizde bir kart olduğunu düşünün. Kartın bir yüzünde şu yazsın:
“Bu kartın diğer tarafında yazan cümle doğrudur.”
Kartın diğer yüzünde ise şu yazsın:
“Bu kartın diğer tarafında yazan cümle yanlıştır.”

Okuduğunuz ince bir Türkçe kitap düşünün ve aşağıdaki yargılara bir göz atın;
1.BBu kitap 597 sayfadır.
2.BBu kitabın yazarı Conficius’dur.
3.BBurada belirtilen 1, 2 ve 3 önermeleri yanlıştır.

4) Sonsuzluk Paradoksları
Hilbert’in otel paradoksu : Sonlu sayıda odası olan ve tüm odaları dolu olan bir otel düşünün. Bu durumda bir müşteri otel görevlisine oda istediğini söylediğinde görevli yeri olmadığını söyler. Şimdi de sonsuz sayıda odası olan bir otel düşünün. Tüm odalar dolu olsun. Bu otele yeni bir müşteri gelip oda istediğinde acaba görevli aynı şekilde tüm odalarının dolu olduğunu mu söyleyecektir? Hayır. Görevli müşteriye 1 nolu odaya geçmesini söyleyebilir. Görevli 1 numaralı odadaki müşteriyi 2 numaralı odaya, 2 numaralı odadaki müşteriyi 3 numaralı odaya yerleştirir ve bu böylece sürüp gider. Sonuçta 1 numaralı oda boş kalmış olur.
"Sonsuz sayıda odası olan ve tüm odaları dolu olan bir otel düşünün. Yukarıdaki örnekten farklı olarak bu durumda bir müşteri değil, sonsuz sayıda müşteri gelsin. Görevli, sonsuz sayıdaki müşteriye de yer bulabilir.N1 odasındaki müşteriyi N2 odasına, N2 odasındakini N4 odasına, N3 odasındakini N6 odasına gönderir. Bu işlemi tüm odalar için yapar. Sonuçta tüm tek sayıdaki odalar boş kalacağı içinsonsuz sayıdaki müşteri odalara yerleşebilir."

ZAMAN YÖNETİMİ

ZAMAN YÖNETİMİ



BÖLÜM 1

ZAMAN: HAYATİ BİR KAYNAK

Yeterince zamanınız var mı ? Cevabınız kesin bir hayır ise, yöneticilerin büyük bir çoğunluğu ile aynı sınıftasınız demektir. Bu gerçekten ürkütücü, çok nazik bir durumdur. Birden zamanın yeterli olmadığını farkedersiniz. Aslında, hepimizin sahip olduğu zaman aynıdır. Ama bu, pek az insan için yeterlidir. Öyleyse zaman sorunun kendisi değildir. Sorun bizde! Yani sorun ne kadar vaktimiz olduğunda değil, sahip olduğumuz süre içinde neler yaptığımızda.

Eşsiz bir kaynak olan zamanı nasıl harcayacağımıza karar verebiliriz. Tıpkı öteki kaynaklar gibi zaman da çok etkili biçimde değerlendirilebilir veya boşa harcanabilir. Yazar ve danışman danışman Drucker şu gözlemde bulunuyor: “Zamanen az bulunan kaynaktır. Eğer doğru yönetilmiyorsa, hiçbir şey yönetilmiş sayılmaz.” Zamanın yönetimi konusu neden ihmal ediliyor? Çünkü bütün kaynaklar arasında görünüşe göre en az anlaşılan ve en kötü yönetileni zamandır. Paha biçilmez bir değerin kullanımını şansa bırakıyor, kontrol edip planlamıyoruz.

Aslında insan zamanı yönetmez, yönetemez! Çünkü akreple yelkovanın hareketi bizim yönetimimizin dışındadır. Bunlar durmaksızın hareket ederler ve biz ne yaparsak yapalım, zaman önceden kararlaştırılmış bir hızla akıp gider. Mesele saati yönetmek değil, kendimizi zaman içinde yönetebilmektir. Aşağıdaki listede çeşitli zaman tuzakları verilmiştir. Bunlardaki tuzaklardan sizin düştükleriniz mutlaka vardır. Dikkatlice inceleyiniz!.

Pek çok zaman tuzağının kendinizden kaynaklandığını belki de fark ettiniz. Zaman kaybına neden olan belli başlı öğeleri belirtmeleri istendiğinde çoğu yönetici önce, toplantı, ziyaretçi erteleme gibi dış kaynak ve nedenleri sayar. Oysa zaman yönetiminin sorunları içimizdeki düşman! Önceliklerin eksikliği yetki devrinin olmayışı, sürüncemede bırakma, plansızlık vb.

Şimdi kendinize bazı sorular sorun. Zaman tuzaklarından hangilerine siz neden oluyorsunuz? Hangilerini başkaları, dış kaynaklar dış kaynaklar oluşturuyor? Bu dış kaynaklardan hangileri kontrol altına alınabilir, hangilerini ortadan kaldırabilirsiniz? Bu soruları iyice düşünüp yanıtladıktan sonra, zaman kaybı sorununun hem ana nedeninin hemde çözümünün kendiniz olduğunu kabul ediyor musunuz? Öyleyse hiç kuşkusuz daha önce sözünü ettiğimiz sonuca geldiniz.

Yöneticinin Uzun Günü: Araştırmalar kişinin yönetim merdivenlerinde yükseldikçe, saat ve gün olarak daha çok çalıştığını ortaya koymaktadır. Clarence Randall, kendini işe kurban etmeye hazır, tek adam olduğuna inanan yöneticiyi tanıma yollarını şöyle tanımlıyor: Böyle biri, kendini ıstırap ve acıya adamış, sorumluluklarını bilen, feragat etmesi gerektiğine inanan bir kişiliğe sahiptir. Onu üstü kalabalık masasından tanıyabilirsiniz.

Başarısız yöneticilerin bir özelliği de, bunların aile hayatlarından özveride bulunmalarıdır. Genelde ailenin ihmali ve evlilik pahasına işleri yürütmeye çalışmak, iş veriminin düşmesine yol açar.

Zaman yönetiminin efsanevi düsturlarından birisi, insanın ne kadar çok çalışırsa o kadar çok iş başarabileceği şeklindedir.”Çok değil akıllıca çalış!” özdeyişi bu gerçeği yansıtmaktadır. Alında, pek az şey başaran bir yönetici, beceriksizliğini çok çalışıyormuş gibi görünerek dengeleyebilir. Etkili bir planlamayla çalışılan her saat, uygulamadaki kişiye üç yada dört saat kazandırıyor ve daha iyi sonuçlar sağlıyorsa, yöneticiler, iyice düşünüp taşınılmadan hiçbir işe başlanmasına izin vermemelidir. Planlama zaman almasına rağmen, sonunda vakit kazandırır ve daha iyi sonuç getirir. Kendine güveni olmayan kişilerin, amaçlarına pek uygun olmayan faaliyetlerde çalıştıkları sık görülür.

Demek ki işi başından aşkın yöneticiler boş zamanlarında ne yapacaklarını bilememekte. Bir psikolog işin insanın yaşamak için yaptığı değil fakat yapmak için yaşadığı bir şey olduğunu söylüyor.

BÖLÜM 2

KENDİNİZİ NASIL YÖNETİRSİNİZ?

Kendisine zaman yönetimi hakkında felsefesini özetlemesini istenen bir zat,: “zaman sana ait bir şeydir,”cevabını verdi.”Onun sana hükmetmesini izin vermemeli sen ona hükmetmelisin kendine hükmedemezsen zamana da hükmedemezsin.””insanoğlu doğayı kontrol edecek kadar akıllı ama kendini kontrol edemiyor. Gerçekçi bir öz değerlendirme kolay değildir. Kişi kendini içinde bulunduğu durumda ne kadar güvensiz hissederse bu analizden o kadar kaçınır.

Zaman Çizelgesi: Zamanı bir programa bağlamaya çalışan yöneticiler bu programı uygulayamadıklarını görmüşler.”Zamanın programlanması zorunludur. Çünkü başkalarının deneyimlerine bakarak bazı alışkanlıklarımızı değiştirmek son derece güçtür.

Sürüncemede Bırakmak: Alışkanlıklardan vaz geçebilmek için öz disiplin ve kararlılık gereklidir. Bir yönetici:sürüncemede bırakma huyunun kendisini neredeyse tuzağa düşürüp boğmak üzere olduğunu anlayıp savaşı şu basit kurallarla kazanmış:

1.Sürüncemede bırakma huyunun sizi felce uğrattığı alanı bulun ve onu fethedin.

2. İşleri önem sırasına göre düzenleyin ve sorunları sırayla halledin.

3.Kendinize zaman sınırları koyun.

4.Zor sorunlardan kaçmayın

5.Mükemmellik arayışınızın sizi felce uğratmasına izin vermeyin. Emin olana kadar her şeyi ertelerseniz hiçbir şeyi başaramazsınız.

BÖLÜM 3

NEDEN PLANLAMA?

Meşgul olmaktan daha kolay hiç bir şey yoktur, ama hiç bir şey verimli olmaktan daha güç değildir. Yöneticinin en zor görevi düşünmektir ve onlar bu görevi genellikle ihmal ederler. Bernard Baruch şöyle der “Bildiğim bütün yenilgiler, işlediğim bütün hatalar, özel yaşantılarda ve iş hayatında gördüğüm bütün budalalıklar, düşünmeden yapılan işler sonucudur”

Yönetim planlamayla başlar. Planlama; nereye gitmek istediğini ve oraya nasıl gideceğini mantıklı bir biçimde önceden kararlaştırmaktır.

İnsanın doğası planlı davranma kavramıyla bağdaşmaz, çelişir.

Önündeki işin çekiciliğine kapılan yöneticiler olduğu kadar ayakta

kalmanın ancak etkili bir planlama ile mümkün olduğunu bilen ve sonuna kadar mücadele eden yöneticilerde vardır

Zamanları olmadığı gerekçesiyle planlamaya karşı çıkan yöneticiler uzun vadede kazanacakları zamanı ve elde edecekleri yüksek verimi görememektedirler. Greenwalt şöyle der: Planlamada kullanılan her dakika uygulamada üç yada dört dakika kazandırmaktadır.

Aceleciliğin zararları şöyle tanımlanmış; Endişe aslında korkunun bir çeşitidir, yetersizliği farketmektir, buda güvenilir hedefleri ve iyi planları cesaretle düşünecek zaman bulamamaktan ileri gelir. Öte yandan acelecilik yöneticiye konulan zaman sınırlamasının kötüye kullanıldığının bir kanıtıdır.

Bir işi doğru yapmak için zamanınız yoksa düzeltmek için nasıl zaman bulacaksınız? Bir işi doğru yapmakla doğru işi yapmak arasındaki seçim verimli bir yönetici için güç değildir.

BÖLÜM 4

KENDİNİ DÜZENLEMEK

Günlük işleri düzenleyebilmeme yeteneğini kazanmanın yanında, yönetim hakkında öğrenmeniz gereken şeyler çocuk oyuncağı gibi kalır.

Yöneticinin verimini artırabilmek için, sesleri denetim altına almak gerekir. Büyük şirketlerde, bundan daha on yıl önce, araştırma ve geliştirme bölümlerini sessiz banliyölere taşımaya başladılar. Özellikle araştırma ile ilgili işlerde sessiz çevrenin önemi büyüktür. Rahatsız koltuklar, loş ışıklar, fiziksel yorgunluğa sebep oldukları için, iş verimini düşürebilir. Çalıma odasının aydınlatılmasında ışık eşit olarak dağıtılmalı, gölge yada yansıma oluşturulmadan masayı tamamen aydınlatmalıdır. Arkalığı olan rahat koltuklar, yöneticinin verimini artırması için yapılabilecek en iyi yatırımlardan biridir.

Dosyalama Sistemi: Kötü bir dosyalama sistemi, çalışanlar için sürekli, sinir bozan birşeydir. bilgi ararken zaman kaybına neden olur. Dosyalama elemanlarının işte bulunmaması durumunda, ortak bir sisteme duyulan ihtiyaç kendisini daha fazla hissettirir.

Uçak ve tren yolculukları, bir yöneticiye rahatsız edilmediği boş bir sure sağlanmalıdır. New York City’de çalıştığım yıllarda, bir trende ne kadar ne türde iş yapabileceğini bulmaya çalıştım Genellikle herkesin sadece bir şeyler okuduğunu, ya da uyuduğunu keşfettim.

Notlarla eli kolu bağlı bir işletmenin atardamarlarını tıkayan gereksiz kağıt akımıdır. Frank Nunlıst, bunu “kağıt ablukası”olarak tanımlıyor

Not denetimi de, form denetimi gibi envanteri gerektirir. Gecen ayın giren ve çıkan notlarını inceleyin. Kaçı gereksizdi?Kaçı daha kısa olabilirdi?Bu size, notlarla harcadığınız zamanı gösterecektir. Birçok yönetici, iş hakkında bir not yazmaktansa, o işi yaparak daha iyi çalıştığını keşfetmiştir.

Genellikle, hızlı okuma, kötü alışkanlıklarını yokederek, yerine iyi alışkanlıklar da kazandırmaktadır. Daha hızlı okuma için şu temel kuralları siz de uygulayabilirsiniz.

1.Her satır okurken başınızı soldan sağa çevirmeyin

2.Sözcüklerı okurken ağzınızı oynatmayın, ya da yüksek sesle söylemeyin.

3.Tekrar tekrar okumayın.

4.Okuma açınızı genişletin. her yeni satıra geçişte, tek tek sözcüklerle değil sözcük gruplarına bakın.

5.Kenardaki boşluklarla gözünüzü oyalamamak için, okumaya her satırın ikinci ya da üçüncü sözcüğüyle başlayın.

Anlayıp anlayamadığınızı ölçmek için kendinize, az önce okuduğunuz bir konu üzerinde birisine sorular sordurun. Bunu yapmanın daha iyi bir yolu da özellikle bu beceri üstüne hazırlanmış kitaplardan birini okumaktır. Bu kitaplarda, konuya ait testlerde vardır.

Seçici Okuma: Seçici okumanın üç genel kuralını şu şekilde açıklayabiliriz:

1. Kitabı okumadan önce içindekiler bölümüne bir göz atın.

2. Sonra onu baştan aşağıya çabucak bir gözden geçirin(örneğin 1 saat kadar) böylelikle yazarı ve üslubunu tanımış olursunuz.

3. İlgilendiğiniz konuları içerdiğini düşündüğünüz bölümleri dikkatle okutun.

BÖLÜM 5

KESİNTİLERİN ORTADAN KALDIRILMASI

Bir davranışın belirli bir kuralın çiğnenmesi olduğunu kabul etmek sorunu çözmez. Bu kuralın neden çiğnendiğini bulmakta gerekir. Aşırı çalışan gereğinden fazla ayrıntıyı sırtında taşıyan bir yöneticiye bütün bunları kendi hatası yüzünden olduğunu söylemek yetmez. İçinde bulunduğu güç durumu oluşturan marazi işlemi anlamaz ve bu, işlemin ilk belirtilerini fark etmeyi öğrenmezse kendini tekrar buna benzer güç durumlar içinde bulması kaçınılmaz olur.

Ziyaretçiler: Bir ziyaretçinin önemli bir iş için gelip gelmediğini bilmemek kapının pek çok açılıp kapanmasına yol açmaktadır.

Sekreterinize randevuları düzenleme sorumluluğu verin. Belirli kabul saatleri koyun ziyaretçilerle önce sekreteriniz konuşsun. Astın odasına siz gidin. Ziyaretçilerle odanızın dışında buluşun. Ayağa kalkarak konuşun. Sekreterinizin ziyaretleri denetlemesini sağlayın. Ziyareti zamanla sınırlayın. Belirli aralıklarla düzenli olarak buluşun.

Telefon: Ne gariptir ki zaman kazandıran en etkili aletlerden biri olan telefon aynı zamanda en büyük zaman tuzaklarından birisidir. Bu kadar yararlı bir araç neden kötüye kullanılmaktadır?Neden pek çok yönetici telefona hükmedeceğine onun kölesi haline gelir?

Hiç kimse bir doktor yada operatörden muayene yada ameliyat sırasında telefonlara cevap vermesini beklemez. Hiçbir jüri üyesi mahkemede iken telefonlara cevap vermez, hiçbir profesörden ders sırasında telefona cevap vermesi istenmez. Öyleyse yöneticilerden neden hep telefonun başında ve arayanın emrine amade olması bekleniyor.

Toplantılar: Neden grup toplantıları sorunları çözmede etkili olamaz bunun hem pratik hem de psikolojik pek çok nedeni vardır. Grup büyüdükçe bireyler arası iletişimi sağlamanın güçleşmesi bu nedenlerin başında gelir. Grup büyüdükçe toplantıya katılanların fikirlerinden yararlanma şansı azalır. Yönetici toplantıyı bitirememe durumunda kalır ve sorunlar çözülemez .

Aslında alışılmış toplantılardan önce genellikle ayak üstü konuşmalar yapılır, böylece konuşulacak olan meseleler hatırlanmış düşünceler tazelenmiş olur. Sorunu önceden tartışmak herkese konu üzerinde düşünme olanağı verir. Böylece toplantıya getirilmiş yeni fikirlere ve ciddi kararlara hazır olarak gelinir.

Bir toplantı sırasında zaman kaybetmek toplantıya zamanında girmemekle başlar. Bu sık sık şikayet edilen ama düzeltilemeyen bir hata olup bu konuda bir şeyler yapılması hiçte zor değildir.

Toplantının başında olan yönetici disiplinsiz kişilerin gruba yön vermesine izin verirse toplantılar asla zamanında başlamaz. Elbette vaktinde başlanılan bir toplantıya geç kalanlarda olacaktır. Toplantıyı zamanında bitirmek de önemlidir. Katılanlar başkanın toplantıyı zamanında bitirmekteki kararlılığını görür görmez kendilerini toparlayacak ve konuyu saptanan zamanda görüşeceklerdir.

Toplantıdan sonra en fazla zaman kaybettiren şeylerden biri alınan kararların tek tek yazılmamış olmasıdır. Başka bir zaman tuzağı da köyü yazılmış notlardır.

BÖLÜM 6

KARAR VERMEK

“En büyük zaman hırsızı kararsızlıktır!” diyor Charles Flory. Endişe o kadar yıkıcı bir şeydir ki, kişiyi daha günlük işlerine başlamadan yorar. Asıl kabul edilmesi zor olan, kötü bir kararın, hiç karar vermemekten daha iyi olduğudur.

Hata Yapma Korkusu: Haklı olmaktan sonra, en iyi şey haksız olmaktır; çünkü eninde sonunda bu sonuca varırsınız .Doğruyla yanlış arasında gidip gelirseniz tereddüde düşer hiçbir yere varamazsınız ama kesinlikle yanılıyorsanız doğru düşünmenizi sağlayacak bir olayla karşılaştığınız için kendinizi şanslı saymanız gerekir.

Bir hatanın sonuçlarından korkuyorsanız çekingen biri sayılırsınız. Her kararda risk vardır. Risksiz karar olmaz. İleri görüşlü şirket yönetimi risk alma işini destekler. İş hayatında en büyük kayıplardan biri yenilgi korkusuyla karar vermektir. hiç hata yapmayan kimse değerli ve işe yarar birşey de yapmıyor demektir. Hiçbir hata yapmayan bir işletme ya riski göze almıyordur yada ölüdür. Önemli olan hatalar değil onlardan alınan derslerdir.

Zaman Kullanımı: Karar açısından zamanın yönetimi çok önemlidir. Zaman sınırlaması konulmuş bir iş daima hızlı bitirilir. Zaman sınırlamaları mantıklı ve adil oldukları sürece iyi sonuç verirler.

İşe bitiş süresi koymanın en büyük sorunlarından biride gerçekçi olmayan zaman tahminleridir.

Yazar : Ray JOSEPH

Yayınevi : Epsilon